El liderazgo se conoce desde los albores de la civilización, y ya entre los escritores de la antigüedad clásica podemos encontrar que se le prestaba atención (Homero, Platón, Plutarco y Julio César, entre otros). Si bien no es hasta principios del siglo XIX, con el comienzo de la industrialización, cuando comienza a aplicarse al mundo de los negocios. Casi todas las definiciones coinciden en lo fundamental y definen el liderazgo como «alguna clase de proceso o acto de influencia que, de alguna forma, logra que la gente haga algo». Independientemente de la personalidad del o la líder, porque no todos los líderes son iguales, el asunto en cuestión es: cómo hacer para motivar a que la gente haga ese algo.
Independientemente del estilo particular, es claro que el liderazgo es un proceso de relación interpersonal en el que repercuten las percepciones de ambos lados, tanto la percepción que tiene él o ella de sus “seguidores” o colaboradores, como la percepción que tienen éstos del o la líder. Dicha percepción ejerce una gran influencia sobre el clima organizacional que motiva o desmotiva a la gente a seguirle en el cumplimiento de objetivos y metas.
Los directivos y responsables (líderes) en las cooperativas, al ser éstas empresas con fines sociales, deben combinar las motivaciones que muevan a las personas:
- Las que están orientadas a crear la conciencia de cambio apelando a altos ideales y valores como la justicia, la igualdad, la responsabilidad, etc.,
- con las orientadas a obtener una adecuada retribución de sus esfuerzos: pago digno, trato justo, compensaciones, etc.
Pero para lograr mover tales motivaciones no es necesario ejercer un liderazgo tradicional donde el poder es vito como dominio. Por el contrario, ha de impulsarse un liderazgo enfocado al servicio, cediendo poder y detonando protagonistas del desarrollo.
El líder “servidor” se muestra verdaderamente humano, escucha, se pone en el lugar del otro, procura ayudarlo a desarrollarse como persona, conoce la condición humana; intenta, en definitiva, que aquellos con quienes colabora lleguen a ser más sabios, más libres, mejores personas y se conviertan ellos mismos en líderes. Este tipo de liderazgo muestra un verdadero ejercicio de congruencia con los valores y principios cooperativos, y la coherencia es un buen motivador. Como decía San Agustín de Hipona “las palabras convencen, pero el ejemplo arrastra”.
Estos rasgos y este comportamiento no son exclusivos de individuos extraordinarios, sino que están al alcance de todo el mundo: cualquiera puede adoptar esa actitud de servicio. Cuando un directivo o responsable de área de una cooperativa ejerce un liderazgo donde demuestra que, además de competente, está comprometido con el bienestar de todos, tiene más probabilidades de llevar a la organización hacia el cumplimiento de sus objetivos sociales y económicos.
Así, podríamos decir que el buen liderazgo se desarrolla en tres planos: uno técnico, otro psico-emotivo, y el moral o ético, pues da cuenta de sus conocimientos, de sus comportamientos y de sus intenciones. Entre más coherente sea el o la líder en estas tres dimensiones, más atractiva y confiable será su propuesta para sus colaboradores (Camisón, Cruz, & González, 2006).
En términos amplios y generales, el papel de los directivos en las empresas consiste en:
- Dar prioridad a los objetivos en el proceso de asignación de recursos y respaldar a quienes realicen acciones tendentes a su consecución.
- Generar una cultura corporativa que facilite la implicación de todos los empleados, el empowerment y la mejora continua.
- Coordinar tareas de orden administrativo, como la de eliminar las barreras que impiden que la gente haga su trabajo con orgullo;
- Que el directivo conozca el trabajo que supervisa.
- Motivar a las personas que forman la organización.
- Convencerse y convencer de la necesidad de cambio o de orientarse hacia ciertos objetivos.
Ante estas funciones, las y los directivos o gerentes tienen un papel fundamental en la movilización de voluntades. Para ello se requiere conocer e influir en las creencias y valores de las personas que integran la organización.
Creer en el futuro, creer en la posibilidad y la capacidad de cambiar y creen en el camino que uno toma son aspectos cruciales en la creación de un mundo al que las personas deseen pertenecer. Éstas determinan el modo en que son interpretados los acontecimientos y las comunicaciones, así como el significado que nos aportan. Por eso, es tan importante compartir creencias y valores en una cooperativa, porque son el cemento que mantiene unido a un equipo o a una organización eficaz.
En este sentido, la motivación se basa tanto en las creencias y valores personales, como en las compartidas por la organización. La motivación viene moldeada e influida por los valores y expectativas individuales en tres cuestiones:
- Apetencia del resultado. Es decir, el grado en que cada persona valora las consecuencia o los resultados del camino.
- Expectativas acción – resultado. El grado en que cada persona espera que las capacidades o comportamientos que aprende o pone en juego vayan a producir realmente los beneficios deseados.
- Percepción de autoeficiencia. El grado de confianza en la propia eficiencia o capacidad para aprender las capacidades o desplegar los comportamientos necesarios para alcanzar el resultado deseado.
Es poco probable que una persona participe activamente en la consecución de los objetivos si no le apetece hacerlo o si duda de su capacidad de hacer lo necesario para lograrlo. Estas creencias y expectativas sobre los resultados y las propias capacidades desempeñan un papel importante en el proceso de cambio de una organización. Influyen en el esfuerzo que cada persona está dispuesta a hacer al enfrentarse a nuevos retos. De ahí la importancia de desarrollar ambientes de confianza, experiencias de referencia, apoyo en las relaciones, ofrecer herramientas para el desarrollo de capacidades y de reconocimiento, pues hay quienes incluso duden si merecen realmente alcanzar determinado estado deseado.
Una forma de determinar la motivación de una persona consiste en evaluar cinco creencias claves que influyen en la motivación:
- Lo apetecible del resultado.
“El objetivo es apetecible y merece la pena”.
- La confianza en que las acciones especificadas producirán realmente el resultado apetecido.
“Es posible lograr el objetivo”.
- La valoración de dificultad del comportamiento necesario, independiente-mente de que se crea o no que va a producir el resultado deseado.
“Lo que es necesario hacer para alcanzar el objetivo está claro, es adecuado y es ecológico”.
- El convencimiento de la propia capacidad para producir los comportamientos necesarios.
“Dispongo/disponemos de las capacidades necesarias para alcanzar el objetivo”.
- El sentido individual de responsabilidad, autoestima y permisividad en relación con los comportamientos necesarios y con el resultado.
“Alcanzar el objetivo es responsabilidad mía/nuestra y es algo que merezco/merecemos” (Dilts, 1996).
Un directivo, gerente o jefe que alcanza a conocer en qué estado están las creencias y valores de sus colaboradores, tendrá más oportunidad de enfocar sus esfuerzos en las áreas que requieren más atención, e involucrar a los que tienen un mayor nivel de confianza en alentar a los que no, compartiendo sus razones o la información que les hace creer en la organización y sus objetivos.
“El liderazgo no consiste tanto en caminar delante e ir a la cabeza como en escuchar las necesidades de las personas de la empresa y satisfacerlas”
Charles M. Cawley,
Presidente y Director General de MBNA America
Los líderes inteligentes reconocen el poder de primero escuchar, sobre todo porque se relacionan con los colegas y clientes internos. Si no lo hacen, se engañan a sí mismos y a la empresa al privarla de la información, la retroalimentación, la innovación, la colaboración y la asociación inherentes a un entorno de confianza vitales para el éxito en la economía global actual.
Uno de los grandes beneficios de escuchar primero es que ayuda a aprender cómo se desarrolla la confianza. Ayuda a entender qué conductas significan ingresos en una determinada cuenta de confianza y cuáles no. Al aprender a escuchar se puede entonces entablar un diálogo desde la empatía, entendiendo las motivaciones, las aspiraciones y las preocupaciones de la otra persona, de nuestros clientes, proveedores y colegas. Y esto implica abrir ampliamente los oídos, pero también poner atención, hacer preguntas, con integridad e intención. Esto le va a permitir entender, diagnosticar, averiguar cuáles son las conductas, las situaciones y los valores más importantes para las personas con las que trabaja. No dé por sentado que lo sabe o que es una pérdida de tiempo, ni asuma que tiene todas las respuestas, ni que está autorizado sólo por ser el director, el gerente o el jefe a dar consejos.
En muchas de las ocasiones el simple hecho de sentirse y saberse escuchados, propia la apertura en las y los colaboradores para escuchar de manera recíproca las expectativas de la organización y asumirlas de manera más orgánica.
Escuchar nos da la oportunidad de centrarse en el valor de la persona para actuar hacia el mayor beneficio de la gente y de la organización, desarrollar mejores capacidades de toma de decisiones y colaboración en lugar de simplemente mandar (Covey, 2012).
Por último, un gran motivador que queremos proponer es que extienda la confianza.
Cuando existe un exceso de regulación en las instituciones para gestionar cualquier cosa por muy básica que sea para el cumplimiento de una función, lo que se pone de manifiesto es que no se confía en la gente con la que se trabaja. Un buen catálogo de política norma lo necesario sin ser una camisa de fuerza.
Como bien dicen, una imagen vale más que mil palabras, y si la imagen que proyecta el directivo, gerente o jefe, o la propia organización es de rigidez, incongruencia, favoritismos o incluso corrupción (incluso siendo eso, una percepción y no haya pruebas contundentes), no habrá poder humano que motive lícitamente a las y los colaboradores a sumarse auténticamente a la misión, los objetivos y las necesidades de la cooperativa.
Entonces, la confianza debe ser bi-direccional, por una parte, la confianza que trasmite la organización y sus dirigentes. Por otro lado, la confianza que se trasmite y ofrece hacia socios y colaboradores.
La confianza también pasa por el cumplimiento de las promesas y compromisos que hace tanto la empresa como los directivos, o jefes. Así como por la transparencia y la honestidad personal e institucional.
Recuerde que el buen liderazgo (técnico, psico-emotivo y moral o ético), el compartir creencias y valores, escuchar las necesidades y expectativas de colaboradores, así como extender confianza son motivadores tan potentes o más que, en el mejor de los casos, contar únicamente con un salario remunerativo y prestaciones sociales atractivas. Al final de cuentas, el trabajo en un medio de perfeccionamiento y trascendencia humana, y cuando éste se ve truncado por la falta de alguna de las condiciones mencionadas, se mina el sentido de vida de las personas en la actividad laboral. De ahí la importancia, de ejercer un liderazgo personal y organizacional centrado en personas y valores.
“Las entidades cooperativas, que pretendan sobrevivir a las dificultades, necesitan unos conductores expertos y ágiles, que deberán ser precisamente los que deben tener más hondamente gravado el sentido de servicio y de generosidad, capaces de desafiar constantemente las numerosas tentaciones que han de surgir en su camino.”
(Arizmendiarrieta, 1999)
Bibliografía
Arizmendiarrieta, J. (1999). PENSAMIENTOS de Don José María Arizmendiarrieta. Navarra, España: Aretxabaleta: Otalora (Azatza).
Camisón, C., Cruz, S., & González, T. (2006). Gestión de la Calidad: conceptos, enfoques, modelos. Madrid: PEARSON EDUCACIÓN, S. A.
Covey, S. (2012). La Velocidad de la Confianza. El valor que lo cambia todo. México: Ediciones Culturales Paidós, S.A. de C.V.
Dilts, R. (1996). Liderazgo Creativo. Para forjar un mundo al que las personas deseen pertenecer. Barcelona: Ediciones Urano.
